Aujourd’hui, je vais vous parler d’un article de la Harvard Business Review par Alden M. Hayashi.
De nombreux cadres supérieurs rapportent qu’ils prennent périodiquement des décisions importantes sans utiliser la moindre analyse logique. Ils disent se fier à leur « intuition », leur « instinct », leur « pressentiment » ou leur « voix intérieure », mais ils ne sont pas en mesure de décrire le processus de manière beaucoup plus détaillée.
Qu’est-ce que l’instinct exactement ?
Dans cet article, l’auteur, Alden Hayashi, interroge des cadres supérieurs d’entreprises telles qu’America Online et Johnson and Johnson pour savoir comment ils prennent leurs décisions. Hayashi discute également des recherches menées par des scientifiques de premier plan qui suggèrent que non seulement nos émotions et nos sentiments peuvent être importants dans notre capacité intuitive à prendre de bonnes décisions, mais qu’ils peuvent en fait être essentiels. Plus précisément, une théorie soutient que nos émotions nous aident à sélectionner rapidement diverses options, même si nous ne sommes pas clairement conscients de la sélection. D’autres recherches suggèrent que le jugement professionnel peut souvent être réduit à des lignes directrices et à des normes ; en effet, des décisions vraiment inspirées nécessitent apparemment la capacité de détecter des modèles similaires dans des domaines disparates. Un PDG doté de cette capacité peut créer une stratégie parfaite en repérant les modèles que les autres manquent ou confondent avec un comportement aléatoire.
Cependant, plusieurs traits de la nature humaine peuvent facilement obscurcir notre prise de décision intuitive. Un inconvénient possible est notre tendance à voir des modèles là où il n’y en a pas. L’information et l’auto-évaluation sont donc essentielles et certaines entreprises ont intégré ces processus dans leur culture d’entreprise.
L’idée intuitive qui a finalement sauvé Chrysler dans les années 1990 est venue à l’esprit de Bob Lutz, alors président de l’entreprise, alors qu’il conduisait un week-end. Par une chaude journée de 1988, Lutz a emmené sa voiture, une Cobra, faire un tour. Alors qu’il conduisait sur les routes du sud-est du Michigan, il a essayé de se détendre, mettant de côté ce que les critiques avaient dit à propos de Chrysler : que l’entreprise était à court d’idées, technologiquement dépassée et sans inspiration, et qu’elle allait être dangereusement laissée pour compte. uniquement par rapport aux constructeurs japonais, mais aussi par rapport à General Motors et Ford.
Fait intéressant, Lutz avait du mal à s’amuser précisément parce qu’il trouvait la conduite si agréable. « Je me sentais coupable : j’étais là, le président de Chrysler, au volant d’une voiture fantastique avec des liens étroits avec Ford », dit-il, faisant allusion au moteur Ford V-8 de la Cobra d’origine. En fait, le fort sentiment de loyauté de Lutz envers l’entreprise l’avait déjà amené à retirer les plaques d’immatriculation Ford de sa voiture. Pourtant, la culpabilité le rongeait, et pendant qu’il conduisait, il a commencé à penser à la possibilité de remplacer le moteur de la Cobra par un moteur de Chrysler. Peut-être plus tard pourrait-il profiter en paix de sa voiture de sport admirée. Cependant, il s’est vite rendu compte que Chrysler n’avait pas de moteur V-8 à la hauteur de la tâche. S’il effectuait le changement, la voiture perdrait une grande partie de ses performances. « Chrysler était loin, loin, loin derrière », se souvient-il avoir admis.
Il ne fallut pas longtemps à l’esprit de Lutz pour s’emballer ; Chrysler n’avait-il pas un puissant moteur dix cylindres en développement pour sa nouvelle camionnette? Cela pourrait-il être la réponse? De plus, Chrysler ne préparait-il pas une transmission manuelle à cinq vitesses hautes performances pour le nouveau pick-up ? Pourquoi ne pas exploiter ces pièces monstrueuses pour une belle et chère voiture de sport à deux places qui provoquerait la même révolution que la Cobra avait provoquée dans les années 1960 ? Est-ce que cela ferait taire tous ceux qui avaient signé l’arrêt de mort de Chrysler ?
Ce lundi-là, Lutz s’est mis au travail, établissant une liste d’alliés clés chez Chrysler pour le développement d’une muscle car sportive et flashy qui ferait tourner les têtes et arrêterait la circulation. Après avoir vu un modèle d’argile grandeur nature du véhicule – qui deviendra plus tard la Dodge Viper – Lutz était déterminé à le faire. Cependant, le nombre de personnes qui s’opposaient à l’idée était élevé. Les comptables de Chrysler ont fait valoir que l’investissement de 80 millions de dollars pourrait être mieux dépensé ailleurs, comme le remboursement des dettes de l’entreprise ou la rénovation d’usines. L’équipe de vente a noté qu’aucun constructeur automobile américain n’avait réussi à vendre une voiture à 50 000 $. A cette époque, le prix des voitures Dodge n’atteignait pas les 20 000 dollars et les clients étaient, pour la plupart, des cols bleus. Cependant, Lutz a persévéré, soutenant le développement du projet avec un engagement indéfectible. Étonnamment, aucune étude de marché ne l’a soutenu, juste son instinct.
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La Dodge Viper est devenue un succès retentissant. À lui seul, il a servi à transformer la perception du public de Chrysler, en stimulant considérablement le moral de l’entreprise et en donnant l’impulsion qui manquait totalement à l’entreprise, menant finalement à sa reconversion spectaculaire dans les années 90. Avec la perspective que le temps offre, la Viper était exactement ce dont Chrysler (maintenant Daimler-Chrysler) avait besoin; C’était la bonne voiture au bon moment. Cependant, comment Lutz pouvait-il en être si sûr ?
Lutz, qui est actuellement PDG d’Exide Technologies, une entreprise de batteries de voiture de 3 milliards de dollars, a du mal à décrire exactement comment il a pris l’une des décisions les plus importantes de sa carrière professionnelle. « C’était un sentiment subconscient et viscéral. Et ça me semblait juste. » Lutz n’est pas le seul. Dans mes entretiens avec des cadres supérieurs célèbres pour leur instinct commercial intelligent, aucun d’entre eux n’a été en mesure d’expliquer précisément comment ils prenaient régulièrement des décisions importantes qui détournaient toute analyse logique. Pour décrire ce vague sentiment de savoir quelque chose sans savoir exactement comment ni pourquoi, ces managers ont utilisé des mots comme « jugement », « intuition », « instinct viscéral », « voix intérieure » et « intuition », mais ils ont été incapables de décrire le processus beaucoup mieux.
Intrigué, je me suis tourné vers des scientifiques de premier plan qui ont étudié comment les gens prennent des décisions. Bien que le fonctionnement interne de l’esprit humain soit un mystère qui ne sera peut-être jamais résolu, j’ai découvert que des recherches récentes ont découvert des indices surprenants suggérant que nos émotions et nos sentiments peuvent non seulement être importants dans notre capacité intuitive à prendre de bonnes décisions, mais aussi des faits. ils peuvent être indispensables. De plus, m’a-t-on dit, le genre de génie instinctif qui permet à un PDG de créer la stratégie parfaite pour prendre le relais de ses concurrents nécessite peut-être une capacité extraordinaire à repérer des schémas, peut-être inconsciemment, que d’autres personnes manquent ou confondent avec un comportement aléatoire.
Alors, qu’est-ce que l’instinct exactement et comment fonctionne-t-il ? Dans quels cas a-t-il généralement raison et dans quels cas a-t-il généralement tort ? L’explication du fonctionnement de votre intuition peut vous surprendre. cela peut même modifier la façon dont vous prenez des décisions. Cependant, avant cela, il y a une question plus fondamentale : pourquoi l’instinct est-il important ?
un facteur x
Au fil des ans, diverses études de gestion ont révélé que les gestionnaires utilisent systématiquement leur intuition pour résoudre des problèmes complexes lorsque les méthodes logiques (telles que l’analyse coûts-avantages) ne fonctionnent tout simplement pas. En fait, il existe un consensus général selon lequel plus une personne se classe haut dans l’échelle de l’entreprise, meilleur doit être son instinct professionnel. En d’autres termes, l’intuition est l’un des facteurs X qui séparent les hommes des garçons.
Ralph S. Larsen, PDG de Johnson & Johnson, explique la différence : « Les gens ont souvent des carrières brillantes jusqu’à ce qu’ils atteignent des niveaux de gestion intermédiaire, où l’intensité quantitative de la prise de décision est très considérable. Cependant, plus tard, ils accèdent à des postes de haute direction, où les problèmes sont plus complexes et ambigus, et nous découvrons que leur jugement ou leur intuition n’est pas ce qu’il devrait être. Et quand cela arrive, il y a un problème; un grand problème ».
Ce problème est aggravé par le fait que de nombreuses entreprises vivent désormais dans des eaux de plus en plus turbulentes. Grâce aux progrès rapides de la technologie (Internet en étant un exemple évident), les modèles commerciaux de certains marchés changent, apparemment du jour au lendemain, et de nouveaux concurrents émergent partout. « Trop souvent, nous n’avons pas du tout le temps d’explorer pleinement chaque option ou alternative qui se présente à nous », déclare Larsen. « Nous devons donc utiliser notre bon jugement commercial. »
Richard Abdoo, président et chef de la direction de Wisconsin Pünergy Corporation, est d’accord. « Lorsque vous vous dirigez vers un marché libéralisé, vous n’avez pas un processus lent pour écouter et analyser, ou deux ans pour prendre une décision. Les décisions doivent maintenant être prises rapidement. Cela signifie traiter les meilleures informations disponibles, en tirer des conclusions et utiliser l’intuition pour prendre une décision. »
De toute évidence, les pulsions instinctives conviennent mieux à certaines fonctions (stratégie et planification stratégique, marketing, relations publiques, ressources humaines, recherche et développement) qu’à d’autres (fabrication, gestion des opérations et finance). Cependant, tous les cadres supérieurs d’une organisation ont besoin d’un bon sens des affaires. Larsen de J&J utilise un exemple pour expliquer pourquoi : « Quand quelqu’un vient me voir avec une proposition d’acquisition, les chiffres sont toujours impressionnants : les taux de rendement internes sont atteints, le retour sur investissement est merveilleux et le taux de croissance est incroyable. » fantastique. J’ai toutes les raisons qui justifient l’opportunité de l’acquisition. Pourtant, c’est alors – quand j’ai une énorme collection d’informations quantitatives qui ont déjà été analysées par des gens très intelligents – que je gagne le salaire qu’on me paie. Je regarde ces informations et je sais intuitivement s’il s’agit d’une bonne ou d’une mauvaise transaction. »
Après onze ans à la tête de J&J, Larsen dit que l’une des choses que l’expérience lui a apprises est d’écouter son instinct. « L’ignorer m’a amené à prendre de mauvaises décisions », dit-il. Abdoo ajoute : « Vous pouvez vous retrouver avec un ulcère, mais vous devez apprendre à faire confiance à votre intuition. Sinon, au moment où vous avez collecté suffisamment de données pour être sûr à 99,99 % que la décision que vous êtes sur le point de prendre est la bonne, la décision est obsolète. »
De nombreux managers comme Lutz, Larsen et Abdoo ont pris des décisions de plusieurs millions de dollars basées sur leur intuition. Comme ils le font? Un examen des fondements biologiques de l’intuition peut éclairer ce point.
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Quel est notre « instinct » ?
Imaginez que vous vous promenez dans une forêt et que vous tombez soudainement sur un gros serpent à sonnette. Que se passe-t-il juste avant que vous ne preniez consciemment conscience du danger ? Les scientifiques disent que l’image du serpent passe rapidement à travers vos yeux et dans votre cerveau, où l’information atteint le thalamus visuel, qui l’envoie ensuite à votre cervelet. Ensuite, le cervelet, une partie importante de votre système limbique, commence à envoyer des instructions à votre corps pour augmenter votre fréquence cardiaque et votre tension artérielle. Cependant, à ce stade, votre cortex visuel n’a pas encore confirmé que l’objet sur lequel vous vous êtes cogné est en fait un serpent à sonnette.
De toute évidence, la peur est une émotion primordiale, et l’instinct qui dit à un PDG de refuser un accord commercial ou de promouvoir un vice-président plutôt qu’un autre est un sentiment beaucoup plus subtil et infiniment plus complexe. Cependant, il y a deux problèmes importants.
Premièrement, votre esprit traite constamment des informations dont vous n’êtes pas pleinement conscient, non seulement lorsque vous dormez et que vous rêvez, mais aussi lorsque vous êtes éveillé. Cela aide à expliquer le sentiment « aha » que vous ressentez lorsque vous découvrez quelque chose que vous saviez déjà vraiment. (Cet article peut susciter la même réaction.) Henry Mintzberg, professeur de gestion à l’Université McGill et partisan de longue date de la prise de décision intuitive, affirme que le sentiment de révéler l’évidence se produit lorsque notre esprit conscient découvre enfin quelque chose que notre subconscient savait déjà. Pour différencier les deux types de pensée, Mintzberg et d’autres ont adopté les termes «cerveau gauche» pour désigner les pensées conscientes, logiques et rationnelles et «cerveau droit» pour désigner les pensées inconscientes, intuitives et émotionnelles. (Bien que les termes soient des simplifications grossières du fonctionnement réel du cerveau humain, ils constituent un raccourci pratique pour le décrire.)
De nombreux managers ont appris à utiliser leurs pensées du cerveau droit en faisant du jogging, en rêvassant, en écoutant de la musique ou en utilisant d’autres techniques de méditation. « La plupart des idées me viennent le matin pendant que je prends une longue douche chaude et que je laisse mon esprit vagabonder », explique Bob Pittman, président d’America Online. Pittman exploite également ses capacités intuitives en se plaçant dans des situations inconnues. Lorsqu’il était PDG de Six Flags Entertainment, il est allé une fois sous couverture dans l’un des parcs d’attractions en tant qu’assistant, et ce jour-là, il a eu une inspiration qui a aidé à expliquer pourquoi Six Flags avait des problèmes avec leurs assistants qui n’étaient pas gentils avec les visiteurs. La raison, comprit Pittman en balayant les rues, était que la direction ordonnait aux préposés de garder les parcs propres, et que ce sont les clients qui les salissaient. « Nous avons donc dû revenir en arrière et redéfinir leur travail », explique Pittman. « Nous leur avons dit ceci : ‘Votre travail principal est de vous assurer que les gens passent le meilleur jour de leur vie lorsqu’ils viennent à Six Flags.’ Oh, au fait, qu’est-ce qui empêcherait les clients de s’amuser ? Un parc sale.
Deuxièmement, notre cerveau est étroitement lié à d’autres parties de notre corps par le biais d’un système nerveux étendu ainsi que de signaux chimiques (hormones, neurotransmetteurs et modulateurs). Par conséquent, certains neurologues affirment que ce que nous appelons « l’esprit » comprend en fait ce système entrelacé du cerveau et du corps. De cette façon, nous pouvons expliquer pourquoi les sentiments intuitifs sont parfois accompagnés de réactions physiques. Par exemple, quand Michael Eisner, PDG de la Walt Disney Company, entend une bonne idée, il dit que son corps a tendance à réagir d’une certaine manière : parfois on a une drôle de sensation dans l’estomac, parfois dans la gorge, parfois dans la gorge peau. « C’est un sentiment similaire à celui de voir une grande œuvre d’art pour la première fois », dit-il.
Cependant, comment exactement le subconscient d’Eisner pourrait-il savoir que ABC veut gagner des millions ? (jeu télévisé diffusé aux heures de grande écoute) allait devenir un succès retentissant ? En d’autres termes, qu’est-ce qui rend le cerveau droit de certaines personnes si intelligent ?
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L’importance des émotions
Les scientifiques sont encore loin de pouvoir répondre à cette question, mais une étude récente a révélé des indices intéressants. Antonio R. Damasio, neurologue de premier plan à la faculté de médecine de l’Université de l’Iowa, a étudié des personnes ayant subi des lésions cérébrales dans une zone spécifique de leur cortex préfrontal, où nous traitons les émotions secondaires, telles que la tristesse déclenchée par l’empathie. (par opposition aux émotions primaires, comme la peur déclenchée par la vue d’un serpent). Ces patients ont continué à fonctionner normalement à bien des égards – leurs capacités motrices et langagières, leur attention, leur mémoire, leur intelligence – mais ils avaient du mal à ressentir certaines émotions. Par exemple, lorsqu’on leur a montré des photos de personnes blessées dans des accidents horribles, ils n’ont rien ressenti.
Au cours de cette enquête, Damasio a commencé à réaliser quelque chose d’unique : ces patients avaient également des difficultés à prendre des décisions simples et triviales. Dans son livre L’erreur de Descartes, Damasio relate un cas particulièrement étrange où il demande à un patient de choisir entre deux dates pour son prochain rendez-vous. Le patient sortit son agenda et se mit à examiner plein de raisons pour et contre chacune des dates, en tenant compte de ses engagements antérieurs, de la proximité de ces engagements, du temps qu’il pourrait faire à ces deux dates, etc. Après presque une demi-heure d’écoute de cette analyse détaillée et lourde – qui était à la fois parfaitement logique et rationnelle – Damasio choisit une date pour le patient.
Pour expliquer ce phénomène, Damasio soutient que la prise de décision est loin d’être un processus froid et analytique. Selon Damasio, nos émotions et nos sentiments jouent un rôle essentiel en nous aidant à filtrer rapidement les différentes possibilités, même si notre esprit conscient peut ne pas être conscient de la sélection. Par conséquent, nos sentiments intuitifs guident notre prise de décision jusqu’au point où notre esprit conscient est capable de faire un bon choix. Par conséquent, tout comme trop d’émotion (la colère, par exemple) peut conduire à de mauvaises décisions, de même trop peu d’émotion peut le faire.
Eisner s’en est fait l’écho. Lors de mon entretien avec lui, il a eu du mal à décrire le fonctionnement de son intuition. Cependant, lorsque je lui ai posé des questions sur le rôle possible des émotions, sa réponse a été rapide et catégorique : « Des émotions équilibrées sont essentielles pour une prise de décision intuitive », a-t-il déclaré. Pour expliquer davantage cela, Eisner a cité la métaphore du cheval et de l’homme du peintre surréaliste Marc Chagall, qui symbolisaient respectivement nos émotions et notre intellect rationnel. « Quand Chagall a dessiné des images d’un petit cheval et d’un homme géant », a déclaré Eisner, « le cheval était trop petit pour se tenir debout. Et quand il dessinait un énorme cheval, l’animal secouait l’homme. Cependant, lorsque Chagall peint des images d’un cheval avec le bon type de compatibilité avec l’homme, c’est-à-dire un équilibre entre les émotions et l’intellect, les instincts sont au rendez-vous.
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Un motif dans les motifs
L’intuition générale est une chose, une autre est l’instinct entrepreneurial qui indique à un capital-risqueur avisé si une start-up va réussir. Herbert A. Simon, professeur lauréat du prix Nobel de psychologie et d’informatique à l’Université Carnegie Mellon, a étudié la prise de décision humaine pendant des années et a conclu que l’expérience permet aux gens de découper et de découper les informations de telle manière qu’ils puissent facilement stocker et le récupérer plus tard. Par exemple, Simon a découvert qu’aux échecs, les grands maîtres étaient capables d’identifier et de mémoriser peut-être 50 000 modèles importants (multiplier ou diviser par deux) sur le nombre astronomique de combinaisons possibles des différentes pièces sur l’échiquier. Des informations importantes sont associées à ces connaissances, telles que les manœuvres offensives et défensives possibles que chaque groupe de pièces peut suggérer. « Les experts examinent les modèles qui tirent de mémoire des choses qu’ils savent sur ces situations », explique Simón.
Pittman d’AOL est tout à fait d’accord. « Regarder les données du marché, c’est comme regarder un puzzle », dit-il. « Il faut imaginer ce qu’est l’image. Que signifie? Ce n’est pas juste une poignée de données. Il y a un message. » C’est pourquoi Pittman dévore systématiquement toutes les données qu’il peut. « Chaque fois que j’obtiens un nouveau fait », explique-t-il, « j’ajoute une pièce de plus au puzzle, et je suis plus près de voir la réponse. Puis un jour, tout à coup, tout le tableau m’apparaît.
Au cours de sa carrière professionnelle variée, Pittman a vu de nombreux modèles à l’œuvre. Il était co-fondateur de MTV et s’est rapidement rendu compte, lorsqu’il est arrivé pour la première fois sur America Online, que la tâche principale de l’entreprise était de continuer à construire et à consolider sa marque, comme elle l’avait fait aux débuts de MTV. De même, Pittman a travaillé dur pour empêcher AOL de s’éloigner du modèle commercial basé sur les abonnements grand public. (AOL avait l’habitude de facturer les clients à l’heure, jusqu’à ce qu’il passe à un tarif mensuel fixe.) Pittman savait que le gros de l’argent provenait des revenus de la publicité et du commerce électronique, et non des abonnements. « La plupart des gens pensaient que la publicité était de l’argent provenant des budgets médias des gens. Je voulais adopter un point de vue plus large et définir la publicité pour ce qu’elle est vraiment : louer nos relations clients à des sociétés tierces indépendantes pour de l’argent. » Ce changement d’état d’esprit a été un coup de maître, permettant à AOL d’atteindre un flux de revenus de plusieurs milliards de dollars en quelques années seulement. Comment Pittman aurait-il pu deviner cela ? Vous avez peut-être été influencé par votre expérience précédente chez Six Flags Entertainment : les bénéfices des parcs d’attractions proviennent principalement de la vente de produits du parc et de collations, et non du prix des billets.
Diverses études d’experts menées dans différents domaines (agents de libération conditionnelle prédisant quels délinquants vont à nouveau enfreindre la loi, médecins établissant des diagnostics, agents d’admission des collèges prédisant quels étudiants vont réussir, etc.) ont confirmé qu’un bon jugement professionnel peut souvent être réduit aux lignes directrices et aux règles. En fait, Robyn M. Dawes, professeur au département des sciences sociales et spécialiste de la décision à l’Université Carnegie Mellon, a découvert quelque chose de surprenant dans son analyse complète : les modèles statistiques basés sur des règles surpassent généralement les experts humains. Selon Dawes, c’est parce que les modèles sont plus cohérents : ils ne subissent jamais les conséquences d’un mauvais petit-déjeuner ou d’une bagarre avec un être cher.
Bien qu’il n’y ait pas beaucoup d’études qui ont analysé des experts du monde des affaires, plusieurs d’entre elles confirment l’argument d’Herbert Simón selon lequel « l’intuition et le bon jugement ne sont que des analyses structurées sous forme d’habitudes ». Par exemple, dans une expérience, les modèles statistiques qui utilisaient des ratios financiers numériques (par exemple, le ratio sur les flux de trésorerie et le total des passifs) étaient plus précis pour prédire les risques de défaillance d’une entreprise que les modèles statistiques des agents de crédit bancaire. Dans une autre étude, les modèles statistiques ont abouti aux mêmes résultats que deux types d’experts du commerce de détail : les professionnels du shopping prévoyant les ventes par catalogue de différents articles de mode et les responsables de marque prévoyant le taux de dépôt des bons de réduction.
Selon Simón, lorsque nous utilisons notre instinct, nous nous appuyons sur des règles et des directives que nous ne sommes pas en mesure d’exprimer clairement. Selon lui, « nous arrivons toujours à des conclusions basées sur des choses qui se passent dans notre système perceptif, où nous sommes conscients du résultat de la perception, mais nous ne sommes pas conscients des étapes ». Simon dit que ces étapes sont simplement de l’intuition, ce mécanisme intermédiaire qui n’est mystérieux que parce que nous ne savons toujours pas comment il fonctionne. Selon lui, même des processus extraordinairement complexes, comme la décision d’un PDG d’acquérir une entreprise, peuvent en principe être décomposés en lignes directrices et en règles. « Nous travaillons sur des expertises de toutes sortes depuis le début des années 1970 », explique Simón, « et dans tous les domaines que nous avons examinés, nous avons constaté que ce qui distingue les experts, c’est qu’ils ont de très bonnes encyclopédies avec leurs index respectifs, et l’identification du motif est cet indice.
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Quelques indices
Cependant, il semble que les décisions véritablement inspirées nécessitent un mécanisme encore plus complexe : l’indice croisé. En fait, la capacité à détecter des modèles similaires dans différents domaines est ce qui rend la capacité intuitive d’une personne de bonne à sublime.
Vous souvenez-vous de la décision de Bob Lutz de créer la Viper ? Aujourd’hui, il utilise une analogie pour justifier cette manœuvre instinctive. « Quand on va trop lentement dans un avion, » explique-t-il, « notre traînée aérodynamique augmente, parce que le nez de l’avion est positionné trop haut, et il peut arriver un moment où, même avec le moteur à plein régime, on peut ‘ Pour faire bouger l’avion, montez davantage.
La seule solution est donc de baisser le nez et de perdre un peu d’altitude pour prendre de la vitesse. De même, Chrysler à la fin des années 1980 avait tellement perdu de son élan qu’elle risquait de stagner. Pour éviter cela, la pensée commune conseillait une réduction des coûts pour prendre de l’altitude. Cependant, Lutz n’était pas dupe. « Les gens disaient: » Vous allez lentement et lentement et vous essayez de prendre de l’altitude. C’est un très mauvais moment pour baisser le nez et faire des folies un peu plus en dépensant de l’argent sur un véhicule frivole comme la Dodge Viper », se souvient-il. « Néanmoins, la Viper nous a donné l’élan dont nous avions désespérément besoin, tant en interne qu’en externe auprès de la communauté financière, des magazines automobiles et de tous les groupes d’influence qui créent le climat psychologique dans lequel les entreprises prospèrent ou sombrent. » ».
Lutz, un ancien pilote de chasse de la Marine, dit que lorsqu’il a ressenti pour la première fois le besoin instinctif de créer la Viper, il n’était pas conscient que l’analogie aérodynamique était la réponse à la crise de Chrysler. Cependant, ajoute-t-il, il est tout à fait possible qu’inconsciemment, son intuition ait fait le lien. « Je pense que j’ai toujours eu cette capacité à penser latéralement », dit-il. « Si j’apprends quelque chose de concret, il m’est très facile de le relier à des situations analogues dans des domaines complètement différents. Une fois que j’ai compris un mécanisme de base, je suis généralement capable de l’appliquer à toute une série de choses différentes. »
Évidemment, la puissance des indices croisés augmente avec la quantité de matériel qui peut être recoupé. Lutz déclare : « Je pense que dans le monde de la gestion, les personnes qui ont des parcours variés et variés sont probablement, toutes choses égales par ailleurs, des apprenants plus précieux et plus rapides car ils identifient plus de modèles. » Lutz a fait ses études en Europe et a une formation variée, mi-universitaire, mi-militaire, mi-commerciale. Eisner est d’accord pour souligner que de bonnes capacités intuitives doivent englober tout l’esprit. « Lorsque vous voyez un panneau de station-service ou une formation nuageuse particulière », dit-il, « de nombreuses informations historiques sur vous-même dont vous vous souvenez quand vous étiez enfant peuvent vous venir à l’esprit. Les impulsions instinctives sont le recueil total de ces expériences, des millions et des millions et des millions d’expériences. De plus, cette somme totale est ce qui vous permet de prendre des décisions raisonnables.
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Connaissez-vous (et examinez-vous)
Cela dit, des managers comme Lutz et Eisner seront les premiers à admettre que leurs instincts sont souvent tout à fait erronés. La vérité est que divers traits de la nature humaine peuvent facilement obscurcir notre prise de décision. Par exemple, nous prenons souvent des risques inutiles pour recouvrer une perte ; le syndrome du joueur classique. Un autre problème possible est notre tendance à voir des modèles là où il n’y en a pas, ce que les statisticiens appellent « une mauvaise structuration des données ».
Le fait que nos instincts soient souvent erronés est aggravé par des facteurs qui nous empêchent de réaliser à quel point notre intuition peut être erronée. Il y a d’abord la tendance au révisionnisme : on se souvient souvent des moments où l’on n’a pas suivi son instinct et on aurait dû le faire, et en même temps on oublie les moments où l’on a heureusement ignoré son instinct. Ensuite, nous avons la prophétie qui s’accomplit par le simple fait d’avoir été formulée : lorsque nous embauchons ou promouvons quelqu’un, nous nous efforçons consciemment ou inconsciemment d’assurer son succès, ce qui finalement justifie notre décision initiale, mais cela obscurcit la détermination de savoir si notre choix était vraiment le bon.
Un ingrédient dangereux dans ce mélange est notre tendance à être trop confiant. Diverses études ont montré que nous surestimons nos capacités dans presque tout : conduire, être capable de dire quelles blagues sont drôles, faire la distinction entre les textes écrits européens et américains, etc. Prenons par exemple notre capacité à dire quand les gens mentent. Paul Ekman, professeur de psychologie à l’Université de Californie à San Francisco, a découvert que nous sommes en réalité beaucoup moins capables que nous ne le pensons : la plupart d’entre nous n’ont que 50 % de chances de détecter le mensonge d’un étranger. Le principal problème, dit Ekman, est que beaucoup d’entre nous ne savent jamais vraiment si nos jugements ont été corrects, et ce manque d’informations est négatif. Si nous ne savons même pas que nous avons fait une erreur, nous ne pouvons pas en tirer des leçons, et cette béate ignorance nous amène à augmenter notre confiance injustifiée dans nos capacités.
Pour éviter ces échecs, de nombreux cadres supérieurs ont apparemment un fabuleux mécanisme d’auto-examen. « Je suis parfaitement conscient de mes décisions, et je suis beaucoup plus conscient des mauvaises décisions que j’ai prises que des bonnes », déclare Larsen. Abdoo, le PDG de Wisconsin Energy, réserve délibérément environ huit heures par semaine pour conduire sa Harley, rouler et travailler dans son atelier au sous-sol. « Pendant ces moments de réflexion, dit-il, je récapitule souvent les décisions que j’ai prises. Et quand je le fais, j’apprends souvent quelque chose qui m’aide lorsque je ferai face à des situations similaires à l’avenir. »
Ce type d’auto-évaluation peut être continu dans le processus de prise de décision. Selon Eisner, « Je repense souvent et je me demande : pourquoi est-ce que je fais ça ? Est-ce que c’est bon pour l’entreprise ? Faisons-nous cette acquisition pour les bonnes raisons ou essayons-nous simplement d’avoir une bonne presse à Wall Street ? » ? Ce n’est pas par hasard que Daniel Goleman, un pionnier dans le domaine de l’intelligence émotionnelle, considère la conscience de soi – la capacité des gens à être conscients de leurs humeurs, émotions et impulsions – comme un critère essentiel pour des leaders efficaces.
Si vous voulez voir ce mécanisme d’auto-examen à l’œuvre, pensez à la façon dont Lutz a évité de commettre une erreur fondamentale avec le projet Viper. « Quand j’ai vu le design initial de la voiture, j’ai été déçu, car je m’attendais à quelque chose qui ressemblait plus à la Cobra d’origine », se souvient-il. Cependant, Lutz s’est rapidement rendu compte que sa prédisposition personnelle envers le Cobra influençait sa réaction instinctive. « Puis j’ai réalisé que même si j’aimais la Cobra, nous ne pouvions pas refaire cette voiture, car ce ne serait pas une Chrysler », dit-il. Donc, dans ce cas, Lutz est allé à l’encontre de son instinct et a approuvé le design initial, qui est devenu le look signature de la très réussie Viper.
Parce que l’auto-examen et la rétroaction sont essentiels à de bonnes décisions éclairées, certaines organisations ont intégré ces processus à la culture des groupes de gestion. Les cadres supérieurs d’entreprises comme Johnson & Johnson demandent régulièrement l’avis des autres lorsqu’ils sont confrontés à des choix difficiles. Selon Larsen, « Quand j’ai ce sentiment inconfortable à propos d’une décision que je suis sur le point de prendre, comme à propos d’un nouveau produit ou d’un changement organisationnel majeur, je demande souvent à d’autres conseillers de confiance qui n’ont pas été impliqués dans la discussion initiale. » Le but est d’aller à la racine du malaise de la personne chargée de prendre la décision. « Puis tout d’un coup, » dit-il, « la lumière s’allume. » Pour cette raison, ajoute Larsen, « dans notre groupe de direction, nous disons que nous ne prenons pas vraiment de décisions, nous les pressons ».
Cependant, la principale force de la prise de décision intuitive, combinée à une rétroaction constante, est peut-être que le processus peut finir par devenir un style de gestion efficace pour une action rapide. Pittman est un professionnel exceptionnel. « Probablement plus de la moitié de mes décisions sont mauvaises », explique-t-il. « Cependant, si je peux prendre des décisions rapidement, quand je prends inévitablement une mauvaise décision, je suis capable de la changer rapidement en une autre décision. Par conséquent, avec le temps, je prendrai plus de bonnes décisions que de mauvaises. Par exemple, Pittman pourrait adopter un certain plan d’action basé sur certaines hypothèses (peut-être un schéma qu’il pense détecter) ; cependant, dès que de nouvelles informations contredisent l’une de ces hypothèses (c’est-à-dire que peut-être le « modèle » n’était pas vraiment un modèle), cela changera rapidement cette décision. Pittman, qui est sur le point de jouer un rôle clé dans les activités de fusion prévues entre AOL et le géant des médias Time Warner, offre le dernier conseil suivant, tiré de ses années d’expérience dans la prise de décisions instinctives : ne tombez pas amoureux de vos décisions . Tout coule. Il doit constamment et subtilement ajuster et adapter ses décisions.
Ne vous aveuglez pas avec vos décisions. Tout coule de source. Il doit constamment et subtilement ajuster et adapter ses décisions.
Depuis mon entretien avec Pittman et d’autres managers, j’ai découvert que j’essayais de prendre et d’adapter rapidement des décisions en fonction de mon intuition. Je n’essaie plus d’écraser mes émotions dans le processus, bien que je m’efforce de comprendre les raisons sous-jacentes de ces sentiments. Même avec un peu de pratique, je pense que je me suis un peu amélioré pour prendre des décisions intelligentes, et je suis fermement convaincu que les gens peuvent améliorer leur capacité de prise de décision en tirant davantage parti de leur cerveau droit. Curieusement, mon instinct me dit que je n’atteindrai probablement jamais le genre de génie intuitif qui a conduit Lutz à créer une voiture de sport flashy et chère alors que la logique conventionnelle disait le contraire. Cependant, cela peut expliquer pourquoi certaines entreprises ne créent pas de Vipers lorsqu’elles doivent le faire ; parce que tous les managers ne sont pas dotés des instincts exquis d’un Bob Lutz.